Leistungen

Historisch gewachsene Vertriebsstrukturen brauchen keine weiteren Einzelmaßnahmen. Drei Bausteine schaffen Klarheit über die Hebel, machen die künftige Vertriebslogik konkret und bringen Veränderungen in den Alltag. Der passende Einstieg ergibt sich aus Ihrer Ausgangslage.

Vertriebs-Potenzialbild

➜ Welche wirtschaftlichen Hebel liegen tatsächlich im Vertrieb?

Standortbestimmung mit Geschäftsführung und Vertrieb · 4 bis 12 Wochen

Ihre Situation: Sie wissen, dass sich Ihr Vertrieb weiterentwickeln muss. Themen und Ideen gibt es genug. Was fehlt, ist eine belastbare Priorisierung: Wo liegt das größte wirtschaftliche Potenzial – und was sollte zuerst verändert werden? Und welche Potenziale übersehen wir intern bisher?

Was ich tue: Vertriebs-Performance-Analyse von Kunden, Märkten, Prozessen, Rollen und Steuerung. Verluststellen und ungenutzte Potenziale identifizieren, wirtschaftlich bewerten und zu einem klaren Potenzialbild verdichten. Daraus entsteht ein priorisierter Transformationspfad für die nächsten Schritte.

Was Sie am Ende haben: 3 bis 5 priorisierte Handlungshebel mit wirtschaftlicher Einordnung, klarer Reihenfolge und konkretem Veränderungspfad. Keine Ideenliste, sondern eine belastbare Grundlage für die nächsten Entscheidungen.

Beleg: Komponentenhersteller (Systemgeschäft): Verluststellen in Angebotssteuerung, Ersatzteilgeschäft sowie Rollen und Verantwortlichkeiten offengelegt und in vier priorisierte Entwicklungsfelder mit konkretem Veränderungspfad überführt.

Systemische Vertriebsarchitektur gestalten

➜ Wie soll Vertrieb künftig funktionieren?

Entwicklung mit Geschäftsführung, Vertriebsleitung und bei Bedarf einem kleinen Team · 6 bis 12 Wochen

Ihre Situation: Sie kennen die relevanten Hebel. Was fehlt, ist ein gemeinsames Bild davon, wie Ihr Vertrieb künftig funktionieren soll – und welche Rollen, Regeln und Verantwortlichkeiten dafür gelten.

Was ich tue: Eine unternehmensspezifische Vertriebsarchitektur entwickeln. Rollen, Kundenbearbeitung, New Business, Angebotslogik, Verantwortung und Wissen neu ordnen. Entscheidungs- und Steuerungsprinzipien festlegen und die einzelnen Elemente zu einer belastbaren Vertriebslogik zusammenführen.

Was Sie am Ende haben: Ein abgestimmtes Modell für die künftige Vertriebsarbeit – mit klaren Rollen, Spielregeln und Verantwortlichkeiten. Kein Organigramm, sondern die konkrete Logik, nach der Ihr Vertrieb künftig arbeitet und gesteuert wird.

Beleg: OEM im Maschinenbau: Neukundengewinnung, Bestandskundenentwicklung und technische Kundenbetreuung klar voneinander abgegrenzt, Verantwortlichkeiten geschärft und eine gemeinsame Logik für Kundenentwicklung und Angebotssteuerung entwickelt.

Vertriebs-Performance-Programm

➜ Jetzt bringen wir die beschlossenen Veränderungen in den Alltag.

Umsetzung mit Führung und ausgewählten Mitarbeitenden · typischerweise 3 bis 12 Monate

Ihre Situation: Die Richtung steht. Jetzt geht es darum, die beschlossenen Veränderungen einzuführen, anzuwenden und im Vertriebsalltag zu verankern.

Was ich tue: Ausgewählte Vertriebsbausteine gemeinsam mit Führung und Team in die Umsetzung bringen. Arbeitspakete strukturieren, Verantwortlichkeiten festlegen, neue Arbeitsweisen erproben, nachschärfen und Schritt für Schritt in den Alltag überführen.

Was Sie am Ende haben: Eingeführte Vertriebsbausteine mit klaren Arbeitsergebnissen, Verantwortlichkeiten und Routinen, die im Alltag funktionieren.

Belege: Hersteller technischer Systemkomponenten: Schlüsselkunden priorisiert, Key-Account-Bearbeitung neu strukturiert und eine klare Bearbeitungslogik für die unterschiedlichen Vertriebsphasen eingeführt. Spezialmaschinenbauer (internationale Expansion): Zielmärkte priorisiert, passende Vertriebsmodelle je Markt festgelegt und die Partnersteuerung mit klaren Verantwortlichkeiten und Standards in die Umsetzung gebracht.

Start

Richtungs-
Workshop

➜ Ausgangslage ordnen. Richtung klären.

Ein halber Tag mit Geschäftsführung und Vertriebsleitung. Wir schärfen, was sich im Vertrieb verändern soll, welche Ziele damit verbunden sind und welche Vertriebsfelder betroffen sind. Vorhandene Überlegungen, Unterlagen und Rahmenbedingungen kommen mit auf den Tisch. Wir arbeiten gemeinsam an der Ausgangslage, verdichten die relevanten Themen und klären, welche Fragestellung jetzt wirklich bearbeitet werden muss – und mit welcher Tiefe.

Am Ende stehen Zielrichtung, Fokus und ein klarer Startpunkt für eine mögliche Zusammenarbeit.

Arbeitsfelder

Kundenbearbeitung

Bestehende Kunden zu betreuen reicht nicht. Entscheidend ist, sie systematisch weiterzuentwickeln. So entstehen langfristige Kundenbeziehungen, höhere Kundenwerte und nachhaltiges Wachstum.

Kundengewinnung

Neue Kunden entstehen nicht aus Einzelaktionen, sondern durch systematische Marktbearbeitung. Klare Zielkunden, strukturierte Prozesse und die richtigen Prioritäten schaffen eine belastbare Pipeline.

Key Account Management

Schlüsselkunden brauchen mehr als besondere Aufmerksamkeit. Sie brauchen eine klare Entwicklungsstrategie. So werden Potenziale sichtbar, Ressourcen gezielt eingesetzt und langfristige Partnerschaften aufgebaut.

Service Business

Service endet nicht mit der Inbetriebnahme. Dort beginnt häufig das nachhaltigste Wachstum. Ein professionell entwickeltes Servicegeschäft stärkt die Kundenbindung und schafft wiederkehrende Erträge.

Internationale Expansion

Neue Märkte erschließen heißt nicht, bestehende Vertriebsansätze zu exportieren. Erfolgreiche Internationalisierung beginnt mit einer Strategie, die Markt, Kunden und Vertriebsstruktur gleichermaßen berücksichtigt.

„Wir wussten, dass in neuen Märkten Potenzial liegt – aber der Weg dorthin war uns nicht klar. Jetzt haben wir Struktur, Fokus und vor allem: Sichtbaren Fortschritt im Team.“

Stephan Weischer · Geschäftsführer, Josef Weischer GmbH
Sondermaschinenbau